Топ-менеджери 2025: чому гроші вже не вирішують все

14 серпня, 2025 р.

    У світі, де бізнес часто міряють квартальними звітами, а вакансії — розміром зарплати, український топ-менеджмент 2025 року демонструє несподівану зрілість. Ринок праці для управлінців зміщується з логіки “хто більше заплатить” у площину цінностей, впливу та репутації. І ця трансформація — не просто модна тенденція, а відповідь на виклики війни, глобальних економічних змін та нової корпоративної етики.
    Репутація: з “приємного бонусу” у стратегічний актив
    Дані дослідження GRC.UA говорять самі за себе: 96,4% топ-менеджерів ставлять репутацію компанії та її соціальну відповідальність у ранг ключових чинників при виборі роботодавця. Це не лише про екологічні чи благодійні ініціативи — мова йде про глибинну довіру до бізнесу, прозорість рішень, підтримку ЗСУ, адекватне ставлення до персоналу.
    Якщо у докризові роки можна було купити лояльність великою цифрою в контракті, сьогодні керівники прагнуть бути частиною історії, яка не викликатиме сорому ані у професійному, ані в особистому колі. В умовах війни соціальна вага бренду часто важить більше за обіцянки бонусів.
    Половина управлінців (50,6%) все ще працює виключно з офісу. Гібридна модель популярна у 26,5% топів, а повна “віддаленка” лишається екзотикою (близько 12%). Це свідчить про важливість особистої присутності та живої комунікації для українських СЕО і СОО, особливо у кризових умовах. Водночас ця цифра демонструє і певну консервативність вищої ланки. Поки світові корпорації формують команди, які бачать одне одного лише на екрані, український топ-менеджмент цінує контроль і неформальні перемовини “на кухні” офісу. Але тренд гібридності повільно розширює вплив, і у перспективі саме він може стати новим стандартом.
    Зарплата: необхідна, але недостатня
    Так, гроші залишаються головним тригером для зміни роботодавця — 86,7% респондентів назвали їх вирішальним фактором. Але відхід з компанії може спровокувати і відсутність професійного зростання (32,5%), недосконала бонусна система (31,3%) чи зруйнований work-life баланс (26,5%). У сучасному конкурентному середовищі “купити” топа грошима — короткострокове рішення. Щоб утримати управлінця, потрібна стратегія, що поєднує фінансову винагороду з особистим розвитком, автономією і повагою до його часу. 15,7% опитаних готові змінити місце роботи заради більшої участі у стратегічних рішеннях. Це показник еволюції управлінської культури: від “виконавця” до “співтворця”. Компанії, які дозволяють топ-менеджерам формувати вектор розвитку, отримують не лише лояльність, а й додаткову відповідальність з боку керівників.
    Мотиваційна архітектура: кінець епохи шаблонів
    Класична формула “ставка + бонус” вже не працює автоматично. У 42,2% випадків перегляд винагороди залежить від власників чи наглядової ради, у 37,3% — від персональних KPI, у 26,5% — від фінансових результатів компанії. Прозорість процесу оцінювання стає не просто бажаною, а обов’язковою. Керівники більше не хочуть “гри в темну” — вони потребують чітких правил і зрозумілих критеріїв.
    Як це виглядає у ЄС та США: паралелі й відмінності
    В американських корпораціях пріоритети топ-менеджерів також зміщуються у бік репутації компанії та можливості впливати на стратегію. Але там сильніше відчутна роль особистого бренду керівника: топи нерідко обирають роботодавця з урахуванням того, як це вплине на їхню кар’єрну траєкторію та медійність.
    Гнучкі формати роботи у США вже давно стандарт: навіть СЕО великих компаній часто працюють частково дистанційно, делегуючи частину офісної присутності своїм командам. Українські управлінці в цьому аспекті більш “прив’язані” до офісу.
    ЄС: баланс і соціальна місія
    У Європі, особливо у Скандинавії та Нідерландах, цінності work-life балансу та соціальної відповідальності стоять на одному рівні із зарплатою. Європейські топи чутливі до екологічних ініціатив, впливу бізнесу на громади та прозорості корпоративного управління.
    Гібридний формат у ЄС став нормою швидше, ніж в Україні, і там управлінці значно рідше вважають щоденну присутність в офісі критичною. Але європейський ринок відрізняється більшою стабільністю, що знижує “міграцію” топів у пошуках кращих умов.
    Де українці у світовому тренді, а де унікальні
    Світовий тренд: цінність репутації, прагнення впливати на стратегію, відхід від шаблонних мотиваційних схем, вимога прозорості оцінки результатів.
    Українська унікальність: більша готовність працювати офлайн, пріоритет прямого контролю та особистого контакту; сильний вплив воєнного контексту на вибір компанії; підвищена увага до соціального внеску роботодавця саме у національну оборону та відновлення країни.
    Світлана Камінець